Blogi

Kuidas jõuda allhankest oma kaubamärgini

Maailmas on palju tublisid allhankeettevõtteid ja riike. Mõnedel neist õnnestub liikuda väärtusahelas ülespoole, teistel mitte. Millised on edu määravad faktorid? Seda selgitab IMD arenevate riikide näitel. Ka Eestil võib olla rohkem õppida Hiinast kui Rootsist.

Rahvusvaheliste kaubamärkide arendamisel on kaks üldstsenaariumit, või Mark Twaini tsiteerides: ’ajalugu ei korda end, vaid pigem riimub’:

  1. Jaapan ja Korea on suutnud edukalt liikuda tootmisest kaubamärgiärisse. Kuid see on olnud võimalik segmentides, mida lääne firmad pole oluliseks pidanud. Autotööstuse nõrkus (mitte küll Saksamaal) võimaldas Toyotal, Hyundail ja Kial edukalt turule tulla. Sama on tõsi Sony, Samsungi, Panasonicu ja LG puhul.
  2. Samas näiteks Taiwani allhankijad pole arvutite tootmisel sellega hakkama saanud.

Äriuuringu tulemused näitavad, et rahvusvahelise kaubamärgi loomiseks on vajalikud 3 eeldust:

  1. Tehniline võimekus arengu- ja uurimisväljaminekute (R&D) osas
  2. Potentsiaal suuremahulise tootmise jaoks
  3. Turunduse arendamine eelkõige turuanalüüsi ja müügi- ning distributsioonikompetentsi alal.

Enamus ettevõtteid saavad hakkama kahe esimese eelduse täitmisega. Probleemiks on kolmas. Näiteks arvutite puhul on monopol Winteli käes (Windows ja Intel) ning nende poolt ettekirjutatud tingimustel on raske konkureerida.

AVASTAMATA SEGMENDID

Hiinlased on oma kaubamärkide arendamisel olnud senini pigem edukad. Põhjuseks on, et nad alustasid segmentidest, kus rahvusvaheline konkurents puudus. Näiteks Haieri kompaktsed külmkapid Hiina väikestesse majapidamistesse. Hiljem sai kasutada sama kompetentsi USA-s müües külmikuid ühikatubadesse ja hotellidele. Tänaseks on Haieri turuosa antud segmendis 50%.

Lenovo edu taga on fakt, et erinevalt HP-st ja Dellist, kes tegutsesid jõukamas rannikuregioonis, keskendusid nemad vaesemale sisemaale (mis loomulikult on suur turg). Selle tulemusena arendasid nad välja võimsa müügi infrastruktuuri, saavutasid madalamad kulud ning hea kasumlikkuse. Tulemus on teada. Nad ostsid IBM-i arvutitootmise.

Teisalt ei pruugi kohalikud olud anda automaatset eelist. Näiteks lennukite tootmisel Hiinas puudub kohaliku turu eripärast tulenev konkurentsieelis, kuna toode on standardiseeritud.

Ka näiteks Eestis on võimalik mõelda samas võtmes. Segmenteerimisele kulutatud aeg tasub reeglina ennast hästi.

http://www.imd.org/research/challenges/TC011-12.cfm

Koolituskonverents 2015 “Terviklikud lahendused” 25. nov 2014

Vaata ja registreeri »

Mida teevad parimad juhid teisiti?

Kokkuvõtted viimase aja huvitavamatest juhtimisartiklitest

2 korda kuus Juhtimisideede uudiskiri ja tulevaste konverentside info Sinu postkastis!

Kalender

Ürituste arhiivi koos materjalidega leiad siit

Teised meist

KaiPata_avatar-104x104

Kai Pata

Tallinna Ülikooli Haridustehnoloogia Keskuse uurija ja õppejõud

Koolitajad vajavad kokkusaamisvõimalust ja kedagi, kes juhataks neid uute visioonideni....

x
Mida teevad parimad juhid teisiti?

Kokkuvõtted viimase aja huvitavamatest juhtimisartiklitest

Kord nädalas Juhtimisideede uudiskiri ja tulevaste konverentside info Sinu postkastis!